Misvatting 12: We moeten de hele ICT-functie outsourcen

Geen zinnig softwarebedrijf zal ooit op het idee komen om zomaar even alles te outsourcen. Toch zijn er wel degelijk grote organisaties die dat in de afgelopen jaren wel hebben gedaan. Nu zitten zij op de blaren. 
Door deze mislukkingen heeft outsourcen in veel grote ondernemingen een heel negatieve bijklank. En terecht, want het gaat ongelofelijk vaak mis. Volgens McKinsey bij liefst 50% van de deals.

Als het fout gaat, is in het spel iedereen verliezer. Het topmanagement verliest controle over de ICT en op de werkvloer lopen de emoties hoog op. Natuurlijk kun je prachtige Service Level Agreements (SLA) maken waarin schijnbaar harde afspraken zijn opgenomen. Maar hoe meet je dingen als ‘klanttevredenheid’ en ‘afstemming op het business process'? En hoe leg je deze criteria eenduidig voor de toekomst vast. In de praktijk concentreren bedrijven zich op de relatief onbelangrijke 2% van de afspraken in een SLA die je wel kunt meten (en zelfs die 2% is nog uiterst moeilijk te meten). Soms komen bedrijven zelfs niet verder dan het vastleggen van wat algemene kreten en nemen ze in de SLA op er later beter naar te kijken. 

Outsourcing en lui achterover leunen
Te laat komt de opdrachtgever erachter dat er na het tekenen van de SLA eigenlijk weinig meer gebeurt. Dat is niet zo gek. Het offshorebedrijf wil zo snel mogelijk de investering (in geld, in offertekosten) terugverdienen. Dat is het bedrijf aan de aandeelhouders verplicht.

Voor een outsourcer is het het makkelijkst de SLA letterlijk te nemen en alles met zo min mogelijk inspanning op te lossen. De meest favoriete activiteit van een outsourcer is helemaal niets doen. Iedere opmerking van de opdrachtgever is meteen een meerwerkopdracht en reden voor vertraging van het project. 

De raad van bestuur van de opdrachtgevende onderneming ziet elke maand tevreden dat de kosten lekker laag zijn. Vol trots vertellen de bestuurders dat tegen beleggers en andere raden van bestuur. In vergelijkende benchmarks komt de onderneming bovenaan te staan. Ondertussen loopt het bedrijf steeds verder achter op zijn concurrenten. De ICT-structuur veroudert in hoog tempo.  

Je zou verwachten dat topmanagers inzicht hebben in de belangen van de outsourcer. Maar niets is minder waar. Dat komt waarschijnlijk omdat leden van een raad van bestuur worden geselecteerd op 'Sergeant Majoor'-eigenschappen: het binnen bestaande kaders beheersmatig denken. Outsourcing van ICT is echter nieuw, en ze geloven gewoon blindelings wat leveranciers hen voorspiegelen. Om McKinsey te citeren: 'We find that often companies accept a vendor's target prices or risky promises at face value'.
De managers die met hun voeten in de klei staan, weten wel waarover ze praten. Voor hen is het zeer frustrerend te zien dat de outsourcer zijn beloftes niet naar behoren nakomt. Dit leidt tot wrevel en irritatie. "Werkend bij een groot bedrijf was deze pagina voor mij een feest der herkenning"

Vaak gaat het personeel over naar de outsourcer. Maar gelukkig worden de werknemers daar niet van. Ze zien de kwaliteit achteruit hollen. Geld verdienen staat opeens bovenaan de lijst. Ze voelen zich niet meer thuis bij de outsourcing provider en vertrekken naar een andere werkgever. Natuurlijk gaan de beste mensen het eerst. De outsourcer vindt dat best. Want voor het offshorebedrijf is het gunstig als het niet te veel mensen in dienst heeft.

Lastposten verwijderen zichzelf
Maar ook bij de opdrachtgever verdwijnen de beste mensen. Langzamerhand begint het besef door te dringen dat een stevige afdeling moet achterblijven om de outsourcer in de gaten te houden. Die outsourcer wordt steeds onwilliger. Als de medewerkers van de opdrachtgever bij de outsourcer klagen, krijgen ze geen gehoor. Op gegeven moment hebben de medewerkers er tabak van en gaan ze op zoek naar een andere werkgever. Volgens McKinsey is dit zelfs het grootste risico van outsourcing deals.
In de ogen van de leverancier is dit juist heel gunstig. Lastposten verwijderen zich op deze wijze vanzelf. En de mensen die het allemaal wel best vinden, blijven achter. 
En mochten er toch lastposten achterblijven? Daar heeft een outsourcer vaak een heel eenvoudige oplossing voor. De outsourcer neemt haar of hem in dienst ('mensen zoals u hebben we precies nodig!') om de lastpost vervolgens zijwaarts af te voeren.

Gammele oursourcing
Wij zien in de praktijk dat grote Nederlandse bedrijven jaarlijks miljoenen euro's per jaar kwijt zijn aan werk waarvoor slechts tienduizenden euro's betaald zou moeten worden. Offshorebedrijven strijken in die gevallen winstmarges op van 98% en meer. Prachtig natuurlijk voor de leverancier. 
Maar ongemerkt kunnen sommige bedrijven in situaties terechtkomen die hun voortbestaan bedreigen. Wij kennen een groot Nederlands bedrijf dat een offshoreleverancier in de arm heeft genomen met een inmiddels minimale kennis van het systeem. Alle overgenomen programmeurs zijn uit kostenoverwegingen door het offshorebedrijf allang ontslagen. Als het systeem ermee stopt, is het advies van de leverancier de server opnieuw op te starten. De opdrachtgever betaalt miljoenen per jaar voor deze service. Bij het grote Nederlandse bedrijf wil niemand geloven dat het er zo aan toe gaat. De hele ICT-functie is immers bij een 'professionele partij' ondergebracht.

Voor een raad van bestuur is het bijna onmogelijk nog wat te besturen. Er zijn namelijk onnoemelijk veel informele contacten tussen de leverancier en de overgebleven organisatie. Eigen medewerkers zijn opeens opdrachtgever van hun vorige baas of omgekeerd. Ze zien elkaar op allerlei feestjes en de outsourcer weet precies op welke knoppen hij moet drukken.

Outsourcing van de hele ICT-functie vernietigt dus niet alleen arbeidsplaatsen, het vernietigt ook ongemerkt het kapitaal van aandeelhouders. 

Waarom wordt toch de hele ICT-functie geoutsourced?
Hoe komt het nu dat professionele bedrijven, zelfs multinationals, toch vaak in de val van volledige outsourcing trappen?
En als je wilt outsourcen, hoe moet je het dan wel aanpakken?

Om hier achter te komen is het eerst van belang drie vormen van outsourcing van elkaar te onderscheiden.

In het bovenstaande plaatje zijn deze drie vormen weergegeven: 

• GOED: Bij outsourcing van het business process outsource je alles. De meeste bedrijven doen dit al voor bijvoorbeeld schoonmaken en beveiliging. Nu ga je een stap verder en outsource je een afgerond deel van de administratie. Dus bijvoorbeeld de debiteurenadministratie, de incasso of de effectenadministratie. Het outsourcen van hele businessprocessen is wel mogelijk.
• FOUT: Bij outsourcen van de ICT-functie doe je de hele ICT-afdeling de deur uit. Omdat het vervlochten is met het business process kun je geen sluitende afspraken maken.
• GOED: Bij outsourcing van het technische systeem blijft de ICT-afdeling in stand, maar besteed je alleen de programmering uit. Een technisch systeem kun je veel duidelijker definiëren. Hiervoor kunnen wel sluitende afspraken worden gemaakt. 

Achtergrond van het misverstand
De achtergrond van het misverstand is dat opdrachtgevers denken dat de ICT-functie duidelijk is af te bakenen. Er zijn organisaties die denken dat de ICT-afdeling net zoiets is als schoonmaken of beveiliging. Dat ondernemingen overwegen de ICT de deur uit te doen komt doordat ze ontevreden zijn over de kwaliteit van en kosten van ICT. Bestuurders hopen met één pennenstreek alle problemen op te lossen. Hup, de ICT-afdeling naar een 'professionele organisatie'. Verkopers lopen de deur plat bij de grote bedrijven.  

Ed Yourdon constateert in zijn laatste boek 'Outsource', competing in the global Productivity race (October 2004) dat de werkelijke oorzaak elders ligt:

'And although it might appear that exorbitant costs and project failures are being caused by inept, unmanageable, overpriced workers, the real problem is often much deeper and more fundamental: bad management. And that problem won't be solved by outsourcing the workers.' (page 172) 

Outsourcingleveranciers waken er wel voor om de klant wijzer te maken. Ze doen er alles aan om managers en hun bazen te overtuigen van de vele voordelen.

Hoe profijtelijk outsourcing is voor leveranciers blijkt wel uit het feit dat deze bedrijven jaren genoegen nemen met het schrijven van rode cijfers (ook Amerikaanse bedrijven kijken dus over kwartalen heen). Ze zijn zelfs bereid om geld up front te betalen voor overname van apparatuur en systemen. Kortom, ze doen alles om er voor te zorgen dat de deal rond komt.  
 
Is de deal eenmaal binnen, dan wordt er vervolgens net zo lang geschrapt in het (overgenomen) personeel tot de situatie weer winstgevend is. EDS heeft bijvoorbeeld op 10-7-2004 aangekondigd 20.000 van de 120.000 personeelsleden te ontslaan. Of dat gevolgen heeft voor de onlangs overgenomen onderdelen van ABN Amro en energiebedrijven als Nuon en Eneco is niet bekend. 

Grote bedrijven gooien het over een andere boeg: multisourcing
Onderzoek heeft uitgewezen dat grote deals vaak volledig mislukken. Veel van die deals worden jaren later stilletjes teruggedraaid. Natuurlijk zijn het Amerikaanse bedrijven die als eerste beseffen dat het outsourcen van de hele ICT-functie niet werkt. De paar grote deals in de VS hebben tegenwoordig dan ook alleen betrekking op commodities als infrastructuur, waarbij ook hardware en netwerken in de prijs zijn inbegrepen. Ook ABN Amro heeft ingezien dat offshore outsourcen anders moet. De laatste deals van ABN Amro zijn ook gebaseerd op multisourcing.
Hierbij blijft  de functionele aansturing in handen van de de opdrachtgever. De outsourcer wordt alleen als bouwclub of infrastructuurbeheerder gebruikt. En liefst met zoveel mogelijk verschillende leveranciers, zodat  per leverancier het gebruik van de nucleaire optie geloofwaardig is (multisourcing). 
Hierdoor blijft het 'het geheugen van de organisatie' en 'intellectueel kapitaal' in handen van de opdrachtgever. Bovendien is deze manier van outsourcen eenvoudiger door te voeren omdat er stap voor stap wordt gewerkt.

De volgende trend: selective sourcing
Volgens Forrester Research hebben ondernemingen in de VS de volgende logische stap gezet. Bestaande outsourcingdeals worden opgeknipt in kleine stukjes en per stukje aangeboden aan offshoreleveranciers. De huidige outsourcers zijn ondertussen zo vriendelijk geweest het personeel over te nemen en worden verder bedankt voor de bewezen diensten. Nederlandse outsourceproviders die afhankelijk zijn van de jaarlijkse SLA-inkomsten, staat dus nog wat te wachten. De gouden jaren van outsourcing zijn bijna voorbij. Het was ook te mooi om waar te zijn. 


____________________________________________________________________
Meer over dit onderwerp:

Outsourcing zonder enterprise architectuur lijkt op autorijden zonder veiligheidsgordel, Katholieke Universiteit Nijmegen, november 2003. Prof. dr. Daan Rijsenbrij Vice President ‘enterprise' Cap Gemini Ernst & Young, rs. Guus Delen Principal Consultant ‘sourcing’ Verdonck, Klooster & Associates.

A desperate Embrace
Companies do not always outsource for good reasons.
De verhouding tussen KPN en ATOS-Origin heeft zelfs de Economist  van 11-11-2004 gehaald (De genoemde bedragen zijn niet juist. Blijkbaar kan zelfs de Economist zich vergissen). 

The outsource balance, There is no need to take an all or nothing approach. Computer Weekly 19-10-2004. Ben Booth, National Computer Centre.

Aanbevolen boek:

Offshore Outsourcing: Business Models, ROI and Best Practices.
Marcia Robinson, Ravi Kalakota. 2004. Mivar-Press.  ISBN 0-9748270-0-2.