Over het belang van cultuurverschillen doen veel anekdotes de ronde. Het onderstaande voorbeeld komt uit de eigen praktijk:

Een klant van Lizatec besteedde een middelgroot project uit aan een collega van ons, een heel groot bedrijf uit India dat CMMI Niveau 4 gecertificeerd is. Belangrijkste eis was dat het product op 13 oktober 2000 werd afgeleverd. En zo geschiedde. De mensen uit India waren erg blij en hadden een klein feestje gevierd. Zij waren ervan overtuigd dat zij een topprestatie hadden geleverd. Wat zaten die gekke Nederlanders weer raar te zeuren

Het Nederlandse bedrijf constateerde na twee dagen testen 1000 fouten. Het stopte met testen en klom boos in de telefoon. Uit India kwam echter geen enkele reactie, dus herstelde het bedrijf in Nederland al die fouten zelf maar. Dat kostte een paar miljoen en een jaar doorlooptijd. Uiteindelijk - en dat is een verhaal apart - kwam men bij elkaar. De Nederlanders maakten heel boos duidelijk dat ze 1000 fouten hadden gevonden.
Dit leidde tot groot onbegrip aan de kant van India. Zij hadden immers de opdracht gekregen het systeem te maken en te testen. En dat hadden ze perfect gedaan. Blijkbaar ook veel beter dan de Nederlanders. In Nederland hadden de programmeurs maar 1000 fouten gevonden. In India werden bij het testen 4000 fouten gevonden. En je hoorde ze denken: wat zitten die gekke Nederlanders nou te zeuren. Ze kunnen niet eens testen? Zijn we daarvoor helemaal naar Nederland gekomen?

Leuk verhaal. Maar dit is natuurlijk niet echt een voorbeeld van een cultuurprobleem. Deze mensen uit India hadden gewoon geen verstand van softwareontwikkeling.  
Worden vermeende cultuurproblemen misbruikt door managers of programmeurs die geen zin hebben om de productontwikkeling uit te besteden?
Zijn er eigenlijk wel cultuurproblemen? En zo ja, wat is het belangrijkste cultuurprobleem?

Cultuurprobleem nummer 1: Bedrijfscultuur

Tussen ICT-ers en normale mensen is er vaak een veel groter cultuurverschil. Over dit probleem zijn vele boeken geschreven, zoals 'The inmates are running the Asylum', waarbij met 'inmates' de ICT-ers worden bedoeld.  
ICT-ers bij een bank kunnen zich moeilijk inleven in de wereld van bankiers, ICT-ers bij een ziekenhuis kunnen zich moeilijk inleven in de wondere wereld van specialisten.
Dit cultuurverschil is de oorzaak van veel mislukte projecten. De systemen kunnen ontzettend veel, maar kunnen nu juist niet dat wat gebruikers graag zouden willen.   

Dit cultuurprobleem is juist kleiner als je offshore gaat. ICT-ers offshore zijn zich veel meer bewust van hun beperkingen en zijn hierdoor veel makkelijker aan te sturen. Bij veel grote en kleine bedrijven die offshore zijn gegaan, is een zucht van verlichting geslaakt. Zij willen om deze reden nooit meer terug naar de oude situatie.

Andere cultuurproblemen

Er zijn wel cultuurproblemen die continu aandacht vereisen.

Ander tijdsbesef

Sommige zaken zitten heel diep. Buiten Europa en de Verenigde Staten hebben mensen een heel ander idee van tijd. Als je in India afspreekt dat een vergadering om 9:00 uur begint, heeft het geen zin om voor 10:00 uur te komen. Vaak is de westerling dan ook nog steeds de eerste!
Het heeft ook geen zin om een afspraak voor over twee dagen te maken. Dat vinden Indiase managers langetermijndenken. Het is moeilijk deze cultuur te doorbreken. Ze vinden onze manier van afspreken overdreven. Waarom zou je je aan het afgesproken tijdstip houden als je belangrijkere dingen te doen hebt?

Te veel doen wat er gezegd wordt
Respect voor autoriteit heeft als gevolg dat ICT-ers offshore zich nooit afvragen of iets beters kan. Nederlanders zullen vragen stellen of verbeteringen voorstellen. In Azië gaan techneuten er blindelings vanuit dat de Nederlandse baas het allemaal precies heeft uitgedacht. Dit stelt hoge eisen aan de kwaliteiten van het Nederlandse management.  (Heeft u dat niveau? Dan kunt u outsourcen naar India!)
Voor softwareontwikkeling is een partnership nodig. Vaak kan een bepaald probleem op verschillende manieren worden opgelost. De oplossing van het Nederlandse management is lang niet altijd de beste. Maar als de ICT-ers offshore blindelings doen wat de managers vanuit Nederland voorschrijven, is er van echt partnership geen sprake.

U kunt vrijelijk citeren uit deze web site, maar s.v.p. wel met bronvermelding Onderhandelen in India
Indiërs zijn primair en boven alles handelaren. Zij zullen altijd het onderste uit de kan halen. Voor hen is elke cent belangrijk. Het is een  persoonlijke afgang om niet tot de laatste cent te gaan.
Onderhandelen met bedrijven uit India is soms bizar. Je hebt er veel zitvlees voor nodig en moet alles domweg keer op keer herhalen. Tot overmaat van ramp heeft het bedrijf uit India een heel ander idee van de afspraken die zijn gemaakt. Na het sluiten van het contract beginnen de onderhandelingen pas echt.
Het is dus zaak bijzonder scherp en alert te zijn en alles twintig keer extra te overdenken. Niet alleen bij het begin van een project, maar elke dag, elk uur. Elk klein detail  wordt aangegrepen om meerkosten in rekening te brengen en het project later af te maken. Ja, en dat is soms dodelijk vermoeiend. 

Ze nemen vrouwen niet serieus
Een ander probleem is uw vrouwelijk management, projectleiders en testers. In landen als India worden vrouwen niet serieus genomen. De poging van Lizatec om in het jaar 2000 ook in India een vestiging te beginnen, liep daarop direct stuk. Het leek ons aanlokkelijk omdat de salarissen in India toen lager waren dan in Rusland.
Directeur Lisette Breukink van Lizatec kreeg echter telkens te horen: 'Wie neemt de beslissing?', 'Wat vindt uw baas ervan?'. Niemand, helemaal niemand, wilde geloven dat zij degene was die het besluit kon en zou nemen. Na een paar weken heeft ze het gewoon opgegeven. 

Cultuurverschillen overbruggen is hard werken
Inderdaad is het prettiger om met Russen (Europeanen) te werken dan met mensen uit India. Russen (vooral uit het noordelijke St. Petersburg) lachen om dezelfde dingen als wij en hebben dezelfde Europese mentaliteit. Een dergelijke mentale synchronisatie is minstens zo belangrijk als technische knowhow. Hierdoor begrijpen ze veel sneller dan Indiase ontwikkelaars wat er moet gebeuren. Ze zijn meer klantgericht en willen primair de klus klaren. 
Dit is de belangrijkste reden dat Lizatec een vestiging in Rusland heeft.

Russen zijn bovendien veel betere teamwerkers dan Nederlandse ontwikkelaars. Ze vinden het fijn onderdeel uit te maken van een team. 

Maar het is altijd opletten geblazen. Wij hebben als management van Lizatec jaren hard moeten werken om onze Russen klantgericht te maken en ze te leren dat de baas ook ongelijk kan hebben. Met vallen en opstaan hebben we geleerd wat voor soort mensen Lizatec nodig heeft. Op onze Russische website staan (Engelse) interviews met onze mensen. Dat geeft een idee van wat zij bijzonder vinden aan het werken voor ons als westers bedrijf.  

Pas op voor Russen die een westerse uitstraling hebben en waarmee je zo goed kunt praten. Voordat je het weet, heeft je bedrijf zich volgezogen met vrienden van vrienden. Zo gaat het ook in India. En check de academische kwalificaties van potentiële werknemers grondig en tot in de details. In India en Rusland kunnen examens gekocht worden van docenten. Stap ook niet zomaar bij een Rus in de auto. Veel Russen hebben hun rijbewijs voor USD 200 bij de examinator gekocht (dat heet een examenverzekering). 

Onderschat ook de vreemde regels en procedures in Rusland niet. Je moet je vaak houden aan de meest bizarre regels, Aan de andere kant kunnen de meest vanzelfsprekende regels genegeerd worden. De corruptie bij de douane is immens. Het fiscale systeem idioot. Voorbeeld: een Russisch bedrijf moet alle uitgaande facturen opgeven aan de Overheid. Als de afnemer echter niet betaalt, dan moet het Russische bedrijf een boete betalen van 200% van het factuurbedrag. Russische bedrijven lossen dit probleem op door de facturen pas te maken nadat de betaling is binnengekomen. Bij Lizatec lossen wij dit probleem op door het opsturen van facturen vanuit Lizatec BV. Dat betekent dat onze klanten geen last hebben van de Russische regels.  

Onbegrijpelijke situaties
Nederlandse bedrijven met weinig ervaring offshore komen vaak in situaties terecht die onbegrijpelijk voor ze zijn. Ze komen in aanraking met mensen die midden in een project ineens niets meer van zich laten horen. Of ze krijgen te maken met ICT-ers offshore die niet meer willen praten met de Nederlandse projectleider. Wat te denken van spookbedrijven waar opeens alle computers zijn verdwenen? En zo zijn er legio voorbeelden te noemen. Bijvoorbeeld de  man die van het geld dat bestemd was voor salarissen een Mercedes voor zichzelf kocht.
Dit soort bizarre ervaringen zijn de reden dat veel bedrijven die offshore gingen daarmee gestopt zijn. 
Zie elders op deze site bij 'Wanneer faalt offshore?' voor een overzicht van deze problematiek.

Vaak wordt de schuld gegeven aan de mentaliteit in de betreffende landen, maar dit is te gemakkelijk. In Nederland komen dergelijke vreemde dingen ook dagelijks voor, maar dan vaak vermomd onder termen als 'reorganisatie', 'arbeidsvoorwaarden', 'doelmatig bestuur', 'bestuursrecht',  'financial engineering', 'one vendor policy', 'belastingtechnisch', 'conform leveringsvoorwaarden', of 'company policy'.
En dit leidt tot situaties die objectief gezien bizar zijn, vernietiging van kapitaal inhouden, en onrechtvaardig zijn voor de betrokkenen. Maar wij zijn er intussen aan gewend geraakt en vinden het zelf volstrekt normaal.

Als je offshore zaken doet, moet je allereerst de juiste antennes ontwikkelen. Als je echter de taal niet spreekt, de wijze van zakendoen niet snapt en onvoldoende relaties hebt, is het bijna onmogelijk signalen goed in te schatten.

Vanzelfsprekend stelt dit hoge eisen aan de ervaring en kwaliteit van het Nederlandse management in het offshoreland.  
Bij Lizatec moesten wij onze mensen twee dingen afleren: impliciete communicatie en blindelings doen wat de baas zegt.

Impliciete communicatie en doen wat de baas zegt
In bijna alle landen gaat een groot deel van de communicatie impliciet. Nederland is daarin een uitzondering. Als een offshorebedrijf laat weten dat 'de programmeur ziek is' betekent dat hetzelfde als: 'het project loopt uit'. Het zou zelfs uitermate onbeleefd zijn om dit nog eens expliciet tegen de klant te zeggen. Je wilt hem immers niet als een klein kind behandelen. Wanneer een taak van een project af is, wordt dat ook niet tegen de meerdere gezegd. Het is namelijk niet beleefd hem met dit soort vanzelfsprekende mededelingen te belasten. Daardoor is voor de baas of voor de klanten vaak totaal onduidelijk wat de status van projecten is.
 
In bijna alle offshorelanden is er een enorm respect voor de baas. Niet alleen vergeleken met buitenbeentje Nederland, maar ook vergeleken met meer autoritaire landen als Duitsland, Frankrijk en de Verenigde Staten. Dit heeft als vervelend gevolg dat men blindelings doet wat de baas zegt. Daardoor wordt de baas niet lastiggevallen met allerlei vragen tijdens het project. Als de baas had gewild dat je iets moest doen, had hij het echt wel gezegd.

Voor een autoritaire baas is dit erg prettig. Als het mis gaat, geef je gewoon anderen de schuld. In Nederland doen zwakke managers dat ook. In offshorelanden vindt iedereen dat echter normaal. Het is de normale manier van leidinggeven. 

Softwareontwikkeling is echter te complex om via één commandosysteem, met één brein aan de top, aan te sturen. In Rusland zagen wij eens dat een autocratische baas zijn beste programmeur op staande voet ontsloeg, alleen maar omdat deze hem tegensprak. De baas deed dit waar de klant bij was. In onze ogen een commerciële doodzonde, maar in zijn ogen een voorbeeld van hoe strak hij het bedrijf in de hand had. Offshore is dergelijk gedrag helaas geen uitzondering maar norm.

Bij Lizatec hebben wij er jaren over gedaan om onze mensen te trainen om 'nee' te zeggen tegen de baas en tegen klanten. Ook bedrijven in India (met vaak in de VS getrainde managers) doen hun uiterste best om hun interne cultuur westers te maken.

Als dat lukt, is het voor intelligente mensen bevrijdend om bij een bedrijf te werken waar andere omgangsvormen gelden. Zij kunnen dan volledig hun potentieel benutten. Gebruikers en klanten hebben daar voordeel bij.